十四五期间电力企业转型要找准这些“着力点”

作者:ag视讯 发布时间:2020-07-10 12:26

  在全球疫情的影响下,电力行业企业受到了不小的冲击,面临诸多问题,如市场开发难度加大、客户服务不及时和经营成本增加等。据调查,百分之六十以上的电力工程企业仅能短期的支撑企业的生产运营;将近一半的企业表示疫情使得企业的经营成本有一定幅度的增长[1]。除此之外,在2020年第一季度,国内用电量为1.57万亿千瓦时,同比下降6.5%。经测算,疫情对第一季度全社会用电量的影响达到1700亿千瓦时[2]。

  根据国家电网有限公司和南方电网有限责任公司发布的2020年第一季度财报显示,两大电网公司的一季度业绩均出现明显的下滑,其中,国家电网一季度的营业收入同比下滑8.85%,净利润同比下降106%;南方电网一季度的营业收入同比下降10%,净利润降低81.3%[2]。

  除两大电网公司所受的业绩波动较大之外,疫情对国内五大发电集团和售电公司同样造成了显著的影响。根据各公司2020年第一季度的财报显示,中国神华,华能国际及国电电力的营业收入同比下降均超10%,华电国际营收下滑6.01%,大唐仅下滑2.33%。突发的疫情对售电公司的影响最大[2]。作为电力产业链下游的企业,一些中小型的售电公司由于业务链条较短及业务类型较为集中,用电量的下滑及日常成本的开销,企业现金流出现问题使得部分市场主体承受不住风险而黯然退出市场[2]。

  全球疫情问题加速促进了发电领域的更新换代,落后的产能将被加速淘汰出局,具有成本优势的大容量机组和基地型煤电一体化项目将会被保留,但是传统的电力企业仍旧会面临更大的压力。

  目前,我国的电力行业进入了深水区,新能源发电大规模的建设,电力供给和能源侧之间关系日渐模糊,能源系统的优化无疑成为了一个巨大的挑战。

  这四大问题的根源主要是制度性问题,主要归纳起来有八点, 即国有企业的市场定位不清晰、国有企业高管的身份定位不明确、国有企业的股权结构不合理、国有资本授权经营不到位、国有企业“去行政化”不充分、国有企业的激励和约束不对称、剥离国有企业社会职能不彻底以及国资监管的责任与职权不相称。这些问题具有一定的根源性和长期性,想要更好推进电力企业的发展和转型,就需从国企改革的本质性问题入手。

  以上八点为国企改革指明了方向,同时也为电力企业的组织进化方向参考。在电力行业转型的过程中,主要是传统能源发电转为新能源发电,关键点在于能源结构的变化,在过去,电力发电主要是以传统火力发电或煤电为主,未来,太阳能、风能、氢能、朝夕能等清洁能源发电将成为电力行业发展的主要方向。

  国有企业可能面临战略定位不够明晰、业务结构过于单一、缺乏市场化用人和激励约束机制等一系列的困惑。面对这些问题,主要的解决方案有依托政府平台,发挥后发优势,寻找业务高速成长的突破口;整合国有企业现有系统内的资源优势,发挥其协同效应;建立现代企业制度,提升下属企业的管理水平和经营效益。

  3. 缺乏经营管理人才和综合管理部门:员工考核机制不够完善,高学历人才未充分体现价值。

  5. 目前经营管理人员配置对现有业务支撑不足,后期经营管理实操深度开展面临困难;电力公司对精准投资的要求、新能源建设发展均需要专职人员持续投入。

  6.经营管理相对松散,需要打造业务协同的经营管理体系;让经营管理研究更精准更深入,提高监测监控收效。

  7. 需要强化和健全运营管理机制,孵化经营管理人才,提升公司运营能力,实现科学发展。

  由此,电力企业可以通过以下模块的四个工作原则,系统、高效推进业务转型升级。

  以打造体系、构建框架为纲领,开展顶层设计,明确各专业、各层级职责,健全经营管理和研究机制,加快形成公司经营管理新模式。

  围绕经营现状和突出问题,应用大数据平台,开展经营诊断分析,精准定位经营问题、管理短板和指标风险,制定方案和措施,解决经营重点、难点、热点问题,大力提升公司经营效益和管理水平。

  围绕战略目标和新时代治企兴企理念,聚焦公司经营业绩和关键指标,研究确定经营工作策略,精准施策,全面实现公司发展工作目标。

  按照经营建设目标,明确阶段任务,确定时间节点,细化工作措施,压实各级职责,统一部署,系统高效推进经营建设工作。

  明确经营管理的内容、方向、目标、原则、任务。实现战略目标为核心,深入分析公司经营活动现状,构建经营管理体系;全面统筹公司经营管理各项工作,通过经营管理机制高效运转,优化经营措施,创新经营模式,全面提质增效,将公司经营管理工作系统化,流程化,规范化。

  1、重塑强有力的“战略执行体系”,建立以目标为导向的战略指挥系统,重在“上下打通”,通过规范的战略目标分解和承接过程,强化考核监控,确保公司战略目标达成,及可持续发展。

  2、重塑以客户为导向的“集成业务架构”,对分散的管理流程、制度进行梳理整合,重在“前后打通”,以整合公司的业务架构,通过集成的流程体系打通内部的价值链与产业链,实现高效协同。

  3、重塑“基础管理支撑平台”,包括:授权体系,新业务/新项目孵化管理体系,经营决策仪表盘,基础管理标准化体系等,确保经营管理手段的规范性,决策的科学性等。

  在“绿色发展”大力畅行和“智能化时代”即将到来的大背景下,“十四五”期间电力行业将迎来一场深刻的革命,如何嫁接新技术开展新布局、如何借力国企改革新东风谱写新蓝图、如何借助管理提升实现提质增效等等,都是必须直面应对、迎难而上的新课题。大浪淘沙,善谋者与勇敢者将在新一轮洗牌中赢得主动和先机!

  [1] 中国电力规划设计协会.电力工程行业受疫情影响调研报告.北极星电力网,2020(3).

  [2] 中国能源网. 疫情对中国电力行业的影响及趋势判断. 中国能源网,2020(5).

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